Su respuesta confróntela con el contenido que a continuación desarrollará este nuevo Hablando de Propaganda y espero que sea de ayuda.

La Importancia de la Retroalimentación en Comunicación es un problema de principio teórico, porque en la respuesta que recibe un emisor que elabora y transmite un mensaje de si su percepción fue aceptada, rechazada o sencillamente quedó en la mente del destinatario, es la diferencia con mensajes noticioso del acontecer nacional o internacional, queda en la percepción informativa.

En la Comunicación Publicitaria, no existe una inversión en realizar determinados mensajes sobre determinados productos o servicios, que no cubra además de los costos de realización,   un presupuesto que garantice la validación de la efectividad de lo transmitido, pero además en un tiempo que permita rectificar cualquier imprecisión o sencillamente retirarlo del aire.

Y eso es perfectamente entendible, porque la inefectividad de un mensaje tiene, en ese caso, serias consecuencias económicas.

Significativamente es uno de los grandes problemas que se confronta en la Comunicación de Propaganda. Los mensajes de Bien Público que se transmiten diariamente, de múltiples temáticas y algunas con un grado de prioridad 1, no tiene conceptualizada su validación. Se piensa que por la repetitividad de los mismos, el perceptor del Medio por donde escucha o ve el mensaje, ya se ha producido el proceso de comunicación.

Pero realmente no se sabe, si el grado de exposición se quedó en la fase informativa o realmente, fue procesado por el pensamiento tomando una posición positiva, negativa o neutral, ante lo percibido.

Y esto es lamentable por la cantidad de recursos que se emplean en cualquier Medio de Comunicación Masiva e incluso en el caso de una Comunicación Cara a Cara.

Pero esta necesidad de Retroalimentación que enunciamos, se hace más importante en el caso de un Gerente, de un líder en sentido general que orienta y dirige un grupo hacia un determinado objetivo de producción, servicio, social.

Permítame estimado lector, si es Vd. un dirigente, el líder de un grupo, sugerirle que se responda la siguiente pregunta. ¿Ha logrado crear mecanismos que le permitan de manera consistente poder orientar a sus subordinados en lograr un óptimo empleo en las funciones que tiene asignada, de manera consistente?

Cualquiera que fuera la respuesta, quisiera ofrecerle un método que ocasionalmente tuve la oportunidad de leer durante un viaje en una revista totalmente publicitaria, pero que siempre trae un artículo sobre comunicación. Y este, produjo en mí una profunda reflexión, sobre que hacer para evitar problemas que por falta de retroalimentación, se le producen en colectivos, empresas, organismos, líderes que son capacitados y conocedores de la actividad que tienen asignada.

 Bajo el nombre de “SEIS PASOS PARA DAR FEEDBACK”, trataremos no de reproducirlo textualmente, sino de ajustarlo a lo que diariamente hemos podido comprobar en propia experiencia y en observaciones, en formas de conducta de líderes de grupo.

Antes de exponer el método, es bueno aclarar, que cada uno de los pasos se debe desarrollar en cascada, ya que es imposible pensar que un líder dispone de tiempo para desarrollar cada paso, con cada subordinado. Pero si ineludiblemente debe aplicarlo con aquel personal que la estructura organizacional marque como importante en la consecución de los objetivos propuesto en la actividad que dirige.

1.    Un primer paso que es imprescindible para un líder es valorar a cada uno de sus subordinados.

La forma más efectiva es por la conversación, o sea la paradigmática comunicación “cara a cara” en la que se puede el líder puede expresar de forma sincera y directa, en primer lugar de lo que va a tratar la conversación.

Un ejemplo que pone este método puede ilustrar la conducción de este paso. Se trata una vendedora que es muy buena para lograr sólidas relaciones con los clientes, pero por el contrario en sus relaciones con sus colegas, la comunicación era mala.

El comienzo de la conversación debe partir reconociendo, su magnifica condición de relaciones con los clientes y como maneja las relaciones comerciales y que esas condiciones, pueden lograr que sea promocionada a un cargo superior.

Pero que haría falta que analizara y reflexionara sobre emplear esas habilidades de socialización, también en las relaciones con sus colegas. Sin dudas esta conversación bajo un tono de reconocimiento, de proposición persuasiva, sobre lo que debe reflexionar, debe lograr que esa persona interiorice el FEEDBACK que permita que reconozca que tiene un éxito en el desempeño de su quehacer en la actividad para la que trabaja, pero que sin embargo el señalamiento de lo que tiene que rectificar, no produce un sentido de miedo, de peligro para su cargo, sino al contrario que debe rectificar para que su labor sea totalmente exitosa.

2.    Un segundo paso, es lograr que ese personal, identifique cuales son los desafíos mayores que tiene en el desempeño de sus funciones.

Este paso me hace recordar, cuando a principios de la Revolución el Comandante Ernesto Che Guevara, se desempeñaba como Ministro de Industrias y orientó a cada uno de los dirigentes que conformaban su Consejo de Dirección y de los Consejos de Dirección de las 48 empresas que conformaban el Ministerio, el ejercicio de Autocrítica.

Este paso sin dudas, tiene una doble utilidad: En primer lugar para la propia persona que se autoevalúa, porque detecta  cuales son sus fortalezas, pero también cuales son sus debilidades sobre los desafíos que tiene o que se avecinan.

Al líder le permite conocer que área requiere un entrenamiento específico, una capacitación, para enfrentar los planes de desarrollo que tiene la actividad, o lo que puede ocasionarle problemas en el desempeño de la actual.

Pongamos el siguiente ejemplo de un líder que comienza, es muy capaz en la actividad que comienza a dirigir, con excelente poder de influencia con los contactos de clientes importantes de una cadena de tiendas, sin embargo, ¿cuál era el reto?

Reconocía que tenía dificultades para relacionarse con el presidente ejecutivo de esa cadena de almacenes. O sea, este líder era capaz, buen líder, pero hasta que no analizó cuales eran los desafíos en que tenía que trabajar, no logro identificar un problema que   sin dudas, le traía dificultades.

Solución, que concertara una entrevista que le permitiera tener una conversación sobre las ventas, con este presidente ejecutivo y que tratara de no hablar mucho y escuchar poco.

La conclusión que debe sacarse de este paso, es que en una empresa, en todo los niveles de relación interpersonales tanto externas como internas, tienen que ser por igual eficientes, convincentes y sobre todo defender que cada nivel tributa al final para la Misión y Visión de la actividad para la que trabajan y evitar el concepto de “yo cumplo con lo mío y lo demás, nos es mi problema”.

3.    El tercer paso se enuncia “De Feedback objetivo o personalizado”

Se trata de que un líder conocedor que su tiempo cada vez más se le reduce  y que tiene muy poco tiempo para dar oportunidad a que su personal más cercano conozca cuales necesidades son más inmediatas.

Entonces debe crear esa posibilidad de que ese personal hable con él y tenga confianza en preguntarle y que obtenga respuestas precisas. Facilitar que ese personal conozca lo que él como líder, considera estrategias y desafíos fundamentales para desarrollar la actividad que dirige.

¿Qué facilita este paso? Pues ni más ni menos que un mayor compromiso entre subordinado y líder. Ver las necesidades de la actividad a partir de la perspectiva del líder facilita que  la ayuda a la actividad, esté en condiciones más ventajosas para suplir sus necesidades con mayor eficiencia.

Este Feedback objetivo y personalizado sugiere estrategias que permitan enfrentar los principales desafíos.

4.    En este cuarto paso el líder debe identificar las áreas que se requieren desarrollar en un futuro.

Una vez determinada la o las áreas que necesitarán desarrollo, el líder debe reunirse con él o los trabajadores de esa área y persuadir y convencer a cada uno, que para mejorar sus habilidades específicas, se planificará un curso de capacitación que le permita consolidar su desarrollo y actualizarse en determinadas habilidades.

5.    Pero ese acuerdo debe partir fundamentalmente, de la motivación que demuestren ese colectivo y que tengan bien interiorizado la mejoría que les traerá al terminar y en eso estriba el éxito del compromiso jefe-subordinado.

Y para lograr esa motivación, vuelva a plantearle a ese colectivo que cada uno se autoevalúe en el desempeño de lo que hace, y que de esa auto evaluación separe sus fortalezas, debilidades y cuales situaciones le plantean desafíos.

Sin dudas el líder recibirá cuales son los temas de capacitación que debe planificarse, y muy pronto cada uno se dará cuenta que los conocimientos van a producir una transformación en sus enfoques, en los mensajes que transmita, y que sus funciones las desarrollarán con mayor efectividad y por lo tanto genera mayor impacto en la actividad.

6.    El último paso es que el líder le demuestre a ese personal, su apoyo y le reafirme que aprecia ese valor individual que le aporta a la actividad.

Si hasta ahora le ha parecido, estimado lector que dar Feedback es duro, en la mayoría de los casos, recibirlo es aún más difícil y por lo tanto tenga en consideración que este último paso es necesario que Vd. lo garantice siempre.

Que sus subordinados sientan emocionalmente, el valor que Ud. le da a las contribuciones que hacen a la actividad y que contará con su apoyo total, siempre y cuando trabaje en su mejoramiento individual, que posteriormente se verá revertido en su actividad.

Estimado lector mucho apreciaría que estos 6 pasos le sean de utilidad para reflexionar sobre algo que se dice en una sola palabra, pero que su complejidad requeriría de cientos de páginas para lograr cierta perfección, DIRIGIR.